Пітер Друкер (Peter Drucker)

Пітер Фердинанд Друкер (нім. Peter Ferdinand Drucker) (1909-2005) — американський вчений австрійського походження, економіст, публіцист, педагог та один із найвпливовіших теоретиків менеджменту XX століття.

Багато хто стверджує, що жодна особистість не зробила такого великого внеску на розвиток бізнесу в XX столітті, як Пітер Фердинанд. Фактично він створив менеджмент як дисципліну в 50-их рр., перетворивши цю непопулярну і нешановану спеціальність у необхідну умову розвитку бізнесу, “яка відображає дух нового часу”.

Народився Пітер Друкер у 1909 у Вені, Австрія. Навчався в університетах Австрії та Великобританії, отримав науковий ступінь у сфері публічного та міжнародного права. Працював газетним репортером у Франкфурті, Німеччина і економістом в одному із банків Лондона.

У 1937-му році Друкер переїхав до США і почав викладати політику та філософію у Беннінгтонському коледжі. Більше двадцяти років (1950-1971) він був професором менеджменту у Вищій школі бізнесу Нью-йоркського університету. З 1971-го року Друкер — професор соціальних наук та менеджменту в університеті Клермонт, а у 1984-му році його іменем була названа Вища школа менеджменту цього університету.

З 1940-их Пітер Друкер пише книги з менеджменту, багато з яких створили справжню революцію в управлінні бізнесом. Його перу належить тридцять одна книга: тринадцять із них присвячені проблемам суспільства, економіки та політики, п’ятнадцять — менеджменту, дві — художні, одна — автобіографічна.

Друкер мав власну колонку у Wall Street Journal, а також його статті часто публікувались у Harvard Business Review та інших виданнях.

21 липня 2002-го року президент США Джордж Буш молодший вручив Пітеру Друкеру Президентську Медаль Свободи. Друкер також має почесний докторський ступінь у багатьох університетах світу. Окрім того — він обіймає посаду почесного голови заснованого ним Leader to Leader Institute.

Внесок Пітера Друкера в теорію та практику світового менеджменту

Коли у 1980-му році Джек Уелч був призначений виконавчим директором General Electric, він вирішив зустрітися з Пітером Друкером, австрійським інтелектуалом. Друкер задав йому одне зі своїх „великих питань”, яке настільки заінтригувало Уелча, що займало його думки і протягом наступних декількох років. „Якщо б ви не займались тією справою, якою займаєтесь, то чи стали б займатися нею зараз?” — запитав його Друкер. Відповідь на це запитання багато що пояснює!
Протягом шести десятиліть Друкер був самим бажаним радником виконавчих директорів, серед яких були Уолтер Рістон з Citicorp, Давид Рокфеллер з Chase Manhattan Corp., Генрі Льюс з Time Inc. і Марко Уіллес з Times Mirror Co. Він винайшов термін “управління за допомогою цілей” і допоміг розробити об’єктивні ступені зарплати і просування. Він визначив важливість “працівника знань” — еліти білих комірців — одним з перших серед теоретиків менеджменту.

Друкер хотів орієнтувати компанії на клієнтів, а не тільки на технологію. Працюючи в стилі відомого віденського психоаналітика, Друкер зондував глибоко, задавав питання і відстежував зв’язки. Він читав лекції на такі теми, як демографічні зміни в Латинській Америці, переміщення селян із сільської місцевості в міста і про те, як це впливає на бізнес. Здатність Друкера схоплювати нові ідеї і вселяти впевненість керівникам викристалізувалася в ролі, що він грав, допомагаючи відділу реактивних двигунів компанії GE зробити революцію в області комерційного авіабудування. Треба було переконати авіабудівників, що поставляли літаки для військових, що має сенс затратити гроші на розробку цивільного літака. Роль Друкера складалася в допомозі менеджерам відділу реактивних двигунів GE.

Друкер іноді помилявся, і довгострокові наслідки цього були приголомшливими. “Ми розробили саму наукову у світі систему компенсацій, і вона ледь не розвалила GE”, — визнає Друкер з часткою самозасуджуючого гумору.

Коли Друкеру виповнилося 90 років, він продовжував консультувати, хоча і рідко залишав свій скромний будинок у Клермонте, штат Каліфорнія. Він все ще працює на факультеті Друкерівської школи управління в Клермонтському Університеті. Однак він більше не впевнений, що корпорації — це організації для “створення громадянства”, і турбується, що рухливість сьогоднішнього наукового суспільства створює нові соціальні проблеми. “Корпорації, що колись будувалися, щоб стояти, як піраміди, тепер більше схожі на намети”, — говорить він.

В центрі уваги теорії Друкера — підприємницька діяльність, інновації, роль менеджерів в організації, організаційні цілі і логіка формування організаційних структур. Він є одним із творців теорії управління за цілями, розробником методу навчання за кейсами (case study), ініціатором порівняльного дослідження культур.

Відповідно до його концепції, суспільство — це глобальна організація, причому нинішня стадія його розвитку обумовлена домінуванням ринкових стосунків і визначається як “глобальний торгівельний центр”.

Саме Друкерові належить ряд відомих і широко використовуваних принципів і положень у менеджменті. Наприклад: визначення менеджменту “як проблемної ініціативи”, а менеджера “як динамічного елемента будь-якого суспільства”. З його ім’ям зв’язані тези: “децентралізація управління — це спосіб упорядкування великої організації”, “оптимізація приватних функцій організації не веде до оптимізації цілого”.

В рамках теорії управління за цілями, діяльність по формуванню і встановленню системи цілей і роботи з ними розглядається як головна задача менеджера, а система цілей — як фактор, що впливає на структуру організації і забезпечує її ефективне функціонування і довгостроковий розвиток.

Друкер розглядає управління за цілями як необхідний елемент діяльності менеджерів у діловій організації і вважає, що їх основними функціями є формування цілей і співвіднесення із загальними цілями.

Ґрунтуючись на уявленні про ділову організацію як про систему, що має безліч потреб, Друкер думає, що менеджери повинні обов’язково враховувати і відбивати у сформованій на різних рівнях організації системі цілей.

Пітер Друкер пов’язує виникнення системи цілей з різноманіттям задач, які розв’язуються менеджерами в різних секторах, а також з розмаїтістю потреб різних соціальних груп як усередині, так і поза організацією, зацікавлених у її діяльності. Він формує дві тези:

1. Менеджер не може ефективно керувати організацією, орієнтуючись тільки на економічну мету.
2. Робота з удосконалення системи цілей і із системою цілей необхідна будь-яким діловим організаціям, оскільки їхнє виживання й успішний розвиток залежать від задоволення різноманітних потреб соціальних груп.

Виходячи з цього, П. Ф. Друкер формує зразковий перелік цілей організації, зв’язаних:

• з визначенням типу (типів) ринків, на якому вона повинна працювати;
• з установленням типу продукту, що випускається на даний ринок;
• з визначенням рівня планованого прибутку;
• з установленням типу і джерела необхідних ресурсів;
• з відношенням до нововведень і припустимого ризику;
• із задоволенням потреб персоналу;
• із забезпеченням суспільного визнання її діяльності в більш широкому соціумі;
• з розвитком менеджменту як головного фактора організаційного розвитку.

У рамках даної концепції робота з цілями необхідна для підвищення ефективності діяльності і розробки довгострокових стратегій розвитку організації. Зміст цієї роботи може бути зведений до вибору переліку цілей, розміщенню пріоритетів у системі цілей, “врівноважуванню” та “жонглюванню” цілями. Нарешті, саме зі співвіднесеннями реальних результатів із планованими (на основі створеної системи цілей), а також зі співвіднесенням цілей між собою зв’язується оцінка ефективності діяльності організації.

Розглядаючи цілі як планований результат діяльності організації, Пітер Друкер намагається визначити задачі, рішенню яких сприяє робота з цілями:

• оцінка “широкого спектра комерційних, виробничих і соціальних процесів” і їхньої інтерпретації”;
• перевірка істинності тверджень, латентно закладених менеджером в основу проведеного курсу;
• оцінка і прогнозування поводження окремих працівників, підрозділів і інших організацій;
• удосконалювання діяльності організації.

Управлінські поради та основні ідеї Пітера Друкера

Жодна організація не може зберігати застиглу форму. Навколишній світ постійно змінюється, і якщо компанія не прагне крокувати з ним в ногу, то незабаром вона залишиться поза ним. Так що дуже важливо, щоб керівник завжди знаходився перед технологією, яка змінюється. Якщо метою керівника є максимальна віддача, це допомагає підняти рівень усіх, хто з ним працює і загальною метою у всій організації стає удосконалювання. Люди завжди здатні перешикуватися під високі вимоги і стандарти.

Про зарплатню та відчуття власної значимості

Найчастіше службовці вимагають підвищити зарплату лише тому, що працюють в атмосфері нудьги, розчарування і невдач. Вони сприймають зарплату як компенсацію за монотонну працю, що викликає розчарування, а не як нагороду за важку працю і велику відповідальність. Тому існує нагальна потреба робити кожну роботу як можна більш цікавою, і також уселяти кожному працівнику, незалежно від того, наскільки низьке положення він займає, почуття відповідальності і власної значимості.

Про авторитет і повагу

Не надто часто беруть до уваги той факт, що авторитет, яким володіє начальник, реально визначається тим, наскільки його поважають підлеглі. Важливо, щоб людина мала тільки одного начальника, якому б вона звітувала і до якого б відчувала щиросердечну повагу. Важко почувати повагу і готовність коритися, якщо багато керівників. У таких умовах не може існувати ефективна дисципліна, і керівник не може мати авторитет.

Про кваліфікацію персоналу

Коли компанія, стурбована низьким рівнем прибутку, починає конкретні кроки з метою урізати витрати, вона, як правило, скорочує штат співробітників. В результаті цього необдуманого кроку може відбутися швидке збільшення прибутків. Але, позбувшись від кваліфікованого персоналу, на навчання якого вимагаються роки, і одержавши короткочасний прибуток, така організація надалі може понести великі втрати.

Цю обставина нерідко випускають з уваги, оскільки вартість людських ресурсів не фігурує в традиційному фінансовому балансі, як, наприклад, вартість матеріального майна. Сучасні керівники завжди повинні пам’ятати, що довгострокові інвестиції коштів не лише сприяють підвищенню результативності організації, але й збільшують її реальний фінансовий актив.

Про необхідність контролю

Контроль завжди необхідний! Незалежно від того, чи делегує керівник свої повноваження підлеглим чи ні, він не може просто розслабитися і про все забути. Відповідальність менеджера перед власним начальством не зменшиться ні на йоту, якщо він передасть частину своїх повноважень підлеглим. Коли менеджер передає відповідальність і повноваження своєму помічнику, він повинен бути впевненим у тому, що той працює відмінно.
Керівники часто не зважуються передати свої повноваження, оскільки побоюються, що люди нароблять помилок, які буде важко виправити. Це свідчить про відсутність належного контролю і поганої організації праці.

Про стилі управління

Стиль менеджменту необхідно розробляти окремо для кожної галузі індустрії. Наприклад, метод спільної участі в управлінні буде добре працювати на виробництвах, що знаходяться на передньому краї сучасних технологій.

Якщо узяти фірму, що робить полімери, харчову компанію і компанію, що займається пакуванням, то з’ясується, що в полімерній фірмі має місце широкий розподіл відповідальності при прийнятті важливих рішень, харчова компанія — за помірну передачу повноважень, а пакувальна компанія працює з досить сильно централізованою системою контролю. Не тільки кожна компанія повинна мати свій власний, придатний тільки їй, стиль управління, але також і кожний керівник, що працює в цій організації.

Вибрані цитати Пітера Друкера

Саме менеджер відповідає за впровадження та функціонування знань

Сьогодні ми можемо сказати з повною впевненістю, що навчання — це процес, який триває все життя. А найбільш важливим вмінням — є вміння навчатися.

Бібліографія

• Friedrich Julius Stahl: konservative Staatslehre und geschichtliche Entwicklung (1932)
• The End of Economic Man: The Origins of Totalitarianism (1939)
• The Future of Industrial Man (1942)
• Concept of the Corporation (1945)
• The New Society (1950)
• The Practice of Management (1954)
• America’s Next 20 Years (1957)
• Landmarks of Tomorrow: A Report on the New ‘Post-Modern’ World (1959)
• Power and Democracy in America (1961)
• Managing for Results: Economic Tasks and Risk-Taking Decisions (1964)
• The Effective Executive (1966)
• The Age of Discontinuity (1968)
• Technology, Management and Society (1970)
• Men, Ideas and Politics (1971)
• Management: Tasks, Responsibilities and Practices (1973)
• The Unseen Revolution: How Pension Fund Socialism Came to America (1976)
• An Introductory View of Management (1977)
• Adventures of a Bystander (1979) (Autobiography)
• Song of the Brush: Japanese Paintings from the Sanso Collection (1979)
• Managing in Turbulent Times (1980)
• Toward the Next Economics and Other Essays (1981)
• The Changing World of the Executive (1982)
• The Last of All Possible Worlds (1982)
• The Temptation to Do Good (1984)
• Innovation and Entrepreneurship: Practice and Principles (1985)
• The Discipline of Innovation, Harvard Business Review, 1985
• The Frontiers of Management (1986)
• The New Realities (1989)
• Managing the Non-Profit Organization: Practices and Principles (1990)
• Managing for the Future: The 1990s and Beyond (1992)
• The Post-Capitalist Society (1993)
• The Ecological Vision: Reflections on the American Condition (1993)
• The Theory of the Business, Harvard Business Review, September-October 1994
• Managing in a Time of Great Change (1995)
• Drucker on Asia: A Dialogue Between Peter Drucker and Isao Nakauchi (1997)
• Peter Drucker on the Profession of Management (1998)
• Management Challenges for the 21st century (1999)
• Managing Oneself, Harvard Business Review, March-April 1999
• The Essential Drucker: The Best of Sixty Years of Peter Drucker’s Essential Writings on Management (2001)
• Leading in a Time of Change: What it Will Take to Lead Tomorrow (2001; with Peter Senge)
• The Effective Executive Revised (2002)
• They’re Not Employees, They’re People, Harvard Business Review, February 2002
• Managing in the Next Society (2002)
• A Functioning Society (2003)
• The Daily Drucker: 366 Days of Insight and Motivation for Getting the Right Things Done (2004)
• What Makes An Effective Executive, Harvard Business Review, June 2004
• The Effective Executive in Action (2005)

Посилання на перекладені праці та уривки

• «Бизнес и инновации»
• «Генеральный директор XXI века» (глава з книги «Лучшие идеи Питера Друкера»)
• «Друкер на каждый день. 366 советов по мотивации и управлению временем»
• «Задачи менеджмента в XXI веке»
• «Классические работы по менеджменту»
• «Менеджмент в некоммерческой организации. Принципы и практика»
• «Менеджмент. Задачи, обязанности, практика»
• «Новая парадигма менеджмента» (глава з книги «Задачи менеджмента в XXI веке»)
• «О профессии менеджера»
• «Практика менеджмента»
• «Стратегии бизнеса» (глава з книги «Эффективное управление»)
• «Управление в обществе будущего»
• «Энциклопедия менеджмента»
• «Эпоха разрыва. Ориентиры для нашего меняющегося общества»
• «Эффективный руководитель»
• «Эффективное управление»
• «Эффективный управляющий»
• «Эффективное управление предприятием»

Посилання

• Drucker Institute (англ.)
• Leader to Leader Institute (англ.)
• Біографія та праці Пітера друкера у Wikipedia (англ.)
• Людина, яка винайшла менеджмент (The Man Who Invented Management) — посмертна стаття про візіонера та теоретика бізнесу Пітера Друкера (англ.)
• Скажем прямо, я не верю в лидеров (рос.)
• За фасадом информационной революции (рос.)
• Эра социальной трансформации (рос.)